阿里十六字方針
阿里在員工輔導(dǎo)和培養(yǎng)的過(guò)程中，有兩個(gè)十六字方針。中層管理者在員工輔導(dǎo)和coach 的過(guò)程中有一個(gè)輔導(dǎo)的16字方針是：我做你看（示范給下屬看，怎么去做）、我說(shuō)你聽(tīng)（把 你做的邏輯原理說(shuō)給下屬聽(tīng)）、你做我看（下屬做你來(lái)看， 通過(guò)下屬做給你看，看下屬技能 的掌握情況，實(shí)操情況）、你說(shuō)我聽(tīng)（讓員工把他做事的邏輯講給你聽(tīng)），了解員工對(duì)于事情 的邏輯原理理解的情況。
這是阿里巴巴中層和基層管理者輔導(dǎo)下屬最簡(jiǎn)單有效的方法，也是阿里鐵軍培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的法寶，幾乎所有的鐵軍管理者都會(huì)熟練的運(yùn)用這十六字來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的輔 導(dǎo)。我想這也許就是阿里鐵軍所向披靡的重要原因之一。
還有一個(gè)在員工管理過(guò)程中應(yīng)用的比較多的十六字方針：動(dòng)之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。阿里巴巴對(duì)于管理者處理不合適的員工的過(guò)程中有兩個(gè)要求， 丑話當(dāng)先和no surprise，對(duì)員工要充分輔導(dǎo)后和給機(jī)會(huì)依然不合適的話才會(huì)進(jìn)行淘汰，在這個(gè)過(guò)程中體現(xiàn)的就是管理的十六字方針。動(dòng)之以情：管理者充分了解員工，和員工建立充分的信任，在基于對(duì)員工需求的了解 下，把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合，激發(fā)出員工的潛力。
曉之以理：管理者和員工在工作規(guī)則和目標(biāo)達(dá)成的方法上充分溝通，達(dá)成共識(shí)，讓員 工能夠理解為什么要這樣做，和怎么做，以及什么事情是可以的，什么事情是不可以去做的。也就是在游戲規(guī)則和工作方法上達(dá)成共識(shí)。誘之以利：做好員工的激勵(lì)和激發(fā)，和員工暢想目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的美好。暢想目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的美好是阿里巴巴的管理者經(jīng)常會(huì)有的方法，我們公司有一個(gè)內(nèi)部員工群，叫做澳大利亞買(mǎi) 房買(mǎi)地群就是和大家暢想實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)后，每個(gè)人都可以去澳大利亞買(mǎi)房子和買(mǎi)地的場(chǎng)景， 每次我們?cè)谟龅嚼щy的時(shí)候把我們這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的美麗場(chǎng)景拿出來(lái)聊聊后，大家都會(huì)充滿(mǎn)了干勁。繩之以法：所有前面三步都做過(guò)了，員工依然沒(méi)有變化和調(diào)整，依然完不成績(jī)效目標(biāo)， 就說(shuō)明要么員工的能力確實(shí)有問(wèn)題，不能勝任，要么就是員工的價(jià)值觀和意愿和公司不能匹配，這個(gè)時(shí)候就只能請(qǐng)員工離開(kāi)了。而往往管理者前面三步都做了以后，員工也會(huì)意識(shí)到自己不能勝任，繼續(xù)留在公司其實(shí)也是對(duì)自己的不負(fù)責(zé)任，需要找一個(gè)更合適自己的崗位。在帶銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，很多不勝任的員工都會(huì)自己提出離開(kāi)，就是這個(gè)原因。阿里“野狗”員工如何變成明星員工
2011年2月21日，阿里巴巴發(fā)布了一則自爆家丑的公告，同時(shí)引出“欺詐事件”與“高層引咎辭職”這兩個(gè)爆炸性事件，公告稱(chēng)，在過(guò)去的兩年里，2326名阿里巴巴網(wǎng)站的會(huì) 員“中國(guó)供應(yīng)商”涉嫌欺詐國(guó)際買(mǎi)家，并有近100名阿里巴巴員工合謀其中。為此，近100 名員工與其直接主管被辭退，CEO（首席執(zhí)行官）衛(wèi)哲、COO（首席營(yíng)運(yùn)官）李旭暉引咎辭職；集團(tuán)CPO（人力資源總監(jiān)）鄧康明降級(jí)另用。
阿里巴巴是一家非常重視文化和價(jià)值觀的公司，對(duì)于不符合阿里巴巴文化和價(jià)值觀的員工稱(chēng)之為野狗，對(duì)于野狗阿里的的處理方法是零容忍，直接辭退。還有一種員工，也被稱(chēng)之為野狗，他們屬于能力很強(qiáng)，但是個(gè)比較有個(gè)性，會(huì)去挑戰(zhàn)規(guī)則和權(quán)威，對(duì)團(tuán)隊(duì)有一定的負(fù)面影響。 這一類(lèi)員工通常和明星只有一步之遙，因?yàn)樗麄兊哪芰軓?qiáng)，只要把意愿和配合度調(diào)整過(guò)來(lái)就能成為明星。阿里曾經(jīng)有一句流傳特別廣的話是：沒(méi)有做過(guò)“1”的員工是沒(méi)有前途的，這些員工就是我們說(shuō)的偽“野狗”員工。對(duì)于這樣的員工，阿里的HR通常怎么做呢？1、搭建良好的上下級(jí)充分和良性溝通的“場(chǎng)子，避免上下級(jí)因?yàn)檎`會(huì)產(chǎn)生摩擦和抵觸。幫助建立充分的信任，比如裸心會(huì)。2、視人為人，不是負(fù)擔(dān)。充分了解員工的家庭，工作和生活經(jīng)歷，了解員工的性格，找到員工行為背后的原因。3、在建立信任的基礎(chǔ)上，和員工充分溝通公司的價(jià)值觀，和行為準(zhǔn)則，讓員工理解他的行為會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)和自己產(chǎn)生的傷害。4、給員工以舞臺(tái)讓他感受一下當(dāng)明星的感覺(jué)，激發(fā)員工的榮譽(yù)感。通過(guò)這些方法， 激發(fā)員工的動(dòng)力和責(zé)任感，榮譽(yù)感。只要員工的意愿度提升了，認(rèn)可了公司的價(jià)值觀，就一定會(huì)轉(zhuǎn)化成明星員工。在管理的過(guò)程中，曾經(jīng)一度因?yàn)楹臀移渲械?任上級(jí)溝通有問(wèn)題，配合的不高，也被打了1，貼上了野狗的標(biāo)志，還好新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)的時(shí)候，沒(méi)有用這樣的標(biāo)簽來(lái)看我，而是和我做了一次深入的溝通，表達(dá)了對(duì)我的信任，激發(fā)了我的工作斗志，我在1年的時(shí)間內(nèi)，從 一個(gè)要被公司淘汰的管理者，帶出了一支全國(guó)前三的團(tuán)隊(duì)。阿里怎么處理“老白兔”
剛才說(shuō)到了所謂的野狗員工的處理，還有一類(lèi)員工，特別是老員工，人緣好但就是不出業(yè)績(jī)，這樣的員工應(yīng)該如何處理呢？馬云在湖畔大學(xué)第三屆的第一課上講到：小公司的成敗在于你聘請(qǐng)什么樣的人，大公司的成敗在于你開(kāi)除什么樣的人。這一類(lèi)人緣好，但是不出業(yè)績(jī)的老員工，我們稱(chēng)之為老白兔。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會(huì)傳染更多的 人。這樣的人對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害其實(shí)更大。馬云在阿里開(kāi)展了“消滅老白兔”的運(yùn)動(dòng)。阿里如何請(qǐng)走老白兔的呢？
阿里有句土話是：沒(méi)有開(kāi)過(guò)人的管理者不是合格的管理者。 話雖然嚴(yán)格，但是體現(xiàn)出 了阿里的人才觀。 “沒(méi)有功勞也有苦勞”，老白兔往往讓人不忍下手或者無(wú)從下手，如果處理不好，容易 激起普遍同情以及對(duì)公司的反感，形成“管理者不講人情”的感覺(jué)。 對(duì)于中國(guó)的管理者更是這樣，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)很少會(huì)找員工談話，即使找了，也不好意思批評(píng)員工，總是要帶上幾句好話，這就讓員工不知道是被表?yè)P(yáng)了還是被批評(píng)了，這就全亂套 了。于是很多老白兔問(wèn)題在團(tuán)隊(duì)里都被長(zhǎng)期擱置，這種情況帶來(lái)的一個(gè)嚴(yán)重后果就是，資歷疊加會(huì)支持更多小白兔成長(zhǎng)為老白兔，而老白兔形成“繁殖能力”后，整個(gè)管理體系和人力 資源工作就會(huì)面臨失控的危險(xiǎn)。 阿里在請(qǐng)走老白兔上面有三個(gè)行之有效的工具，分別從發(fā)現(xiàn)、治理、淘換三個(gè)角度來(lái) 應(yīng)對(duì)。發(fā)現(xiàn)就是把阿里的績(jī)效評(píng)估體系由業(yè)績(jī)和價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)，圍繞這兩個(gè)核心指標(biāo)構(gòu)成的 坐標(biāo)軸，員工績(jī)效評(píng)估被分為狗、野狗、牛、小白兔和明星五個(gè)類(lèi)型，這稱(chēng)之為發(fā)現(xiàn)。 當(dāng)初馬云參加博鰲論壇的時(shí)候，時(shí)任美國(guó)國(guó)務(wù)卿鮑威爾提到了領(lǐng)導(dǎo)力的三法則：“Train him，Remove him，F(xiàn)ire him ”(培訓(xùn)他，撤換他，開(kāi)除他)。馬云在人才管理上非常推崇這個(gè)原則，尤其是針對(duì)低績(jī)效員工，如果低績(jī)效員工價(jià)值觀不達(dá)標(biāo)，立馬清除；價(jià)值觀OK的小白兔還是有改善的可能，那么根據(jù)具體的情況我們會(huì)分成：Train ：能力跟不上的，培訓(xùn)為主，提升業(yè)務(wù)能力；Remove ：能力和崗位匹配問(wèn)題， 更多的采用轉(zhuǎn)崗的方式，為人才打開(kāi)發(fā)展空間；Fire ：經(jīng)過(guò)組織和員工個(gè)人的努力之后還是無(wú)法提升績(jī)效，一定要請(qǐng)走，既是為團(tuán)隊(duì)也是 為了員工個(gè)人的發(fā)展好。
作者介紹：
夏雄武 Tiger 先生
國(guó)內(nèi)體驗(yàn)式學(xué)習(xí)資深培訓(xùn)專(zhuān)家，亞洲體驗(yàn)教育引導(dǎo)者協(xié)會(huì)常務(wù)理事，美國(guó)培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)（AACTP）認(rèn)證講師，臺(tái)灣外展教育基金會(huì)（Outward Bound Taiwan）引導(dǎo)師，曾任臺(tái)灣共好團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展中心總監(jiān)。專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域：團(tuán)隊(duì)狀況評(píng)估與診斷、課程設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)技能。
