作者簡(jiǎn)介：

劉小華

Wehome社群創(chuàng)始人

Wehome社群基金創(chuàng)始人

中國(guó)眾籌節(jié)/世界眾籌節(jié)發(fā)起人

微領(lǐng)袖商學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)

中國(guó)社群聯(lián)盟輪值主席

中國(guó)創(chuàng)客空間聯(lián)盟榮譽(yù)主席

地球救援環(huán)保公益組織秘書(shū)長(zhǎng)

北京微峰社群網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司董事長(zhǎng)

媒體評(píng)價(jià)：

我們一直在致力于通過(guò)社群思維打造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型生態(tài)系統(tǒng) 本書(shū)很好的詮釋了傳統(tǒng)企業(yè)如何自我顛覆變革轉(zhuǎn)型 深度解析了社群運(yùn)營(yíng)模式 值得推薦

K友匯創(chuàng)始人 管鵬

在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)下，規(guī)?；撬衅髽I(yè)的共同追求，有了規(guī)模就有了市場(chǎng)。但在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，企業(yè)要做的不是擴(kuò)大規(guī)模，增加管理層次，而是實(shí)施扁平化的管理模式，增加管理幅度，拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系，構(gòu)成一種穩(wěn)定、一致的社會(huì)關(guān)系。

中國(guó)社群聯(lián)盟主席 孔劍平

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈從上游到下游往往呈現(xiàn)出明顯的鏈狀結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)鏈的層層延伸中不斷疊加增量?jī)r(jià)值，最終由消費(fèi)者為其買(mǎi)單。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的平臺(tái)型發(fā)展模式則有效打破了這種局面，它能夠從上下游分別獲利，賺取高額的回報(bào)。可以說(shuō)，平臺(tái)模式使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并將巨頭企業(yè)取代。

微領(lǐng)袖創(chuàng)始人、粉絲經(jīng)濟(jì)學(xué)之父   五哥（吳高遠(yuǎn)）

推薦序

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李光斗  

明星出書(shū)公司稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，不僅改變了我們的生活方式，也顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)，比如：估值達(dá)到600億美元的螞蟻金融沖擊了傳統(tǒng)的金融業(yè)；“打車(chē)神器”滴滴出行改變了傳統(tǒng)的出行服務(wù)市場(chǎng)；網(wǎng)上訂餐平臺(tái)餓了么推進(jìn)了餐飲行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展進(jìn)程……新的商業(yè)環(huán)境不僅塑造了眾多新型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也推動(dòng)了傳統(tǒng)企業(yè)的自我顛覆和變革。

實(shí)際上，自2013年開(kāi)始，關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是老生常談的話(huà)題，很多傳統(tǒng)企業(yè)也提出了各自的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但仔細(xì)分析這些戰(zhàn)略不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)仍然是“新瓶裝舊酒”、“換湯不換藥”，這種形式上的所謂轉(zhuǎn)型不僅不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)和活力，反而會(huì)造成企業(yè)人力、物力等資源的浪費(fèi)。

2015年兩會(huì)上，“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展戰(zhàn)略被正式提出，關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型也引起了更多企業(yè)管理者的反思。一個(gè)企業(yè)的成功與否，可以說(shuō)至少90%以上都是由企業(yè)管理者的決策所決定的。一個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，如果能夠決心轉(zhuǎn)型，其更有可能成為新時(shí)代的王者；一個(gè)規(guī)模較小的企業(yè)，如果能夠趁勢(shì)轉(zhuǎn)型，也有可能獲得強(qiáng)勁的生命力，實(shí)現(xiàn)指數(shù)型的增長(zhǎng)。進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，轉(zhuǎn)型已經(jīng)是任何傳統(tǒng)企業(yè)都必須全力以赴的課題了。

創(chuàng)立于1984年的海爾集團(tuán)，是中國(guó)大型家電的知名品牌。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，海爾集團(tuán)也開(kāi)啟了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路。海爾的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可以總結(jié)為：通過(guò)平臺(tái)型生態(tài)圈組織，建立平臺(tái)型企業(yè)。也就是說(shuō)在海爾這個(gè)平臺(tái)上，每個(gè)員工都是創(chuàng)業(yè)者、都是老板，只要能夠?qū)ふ业胶线m的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，集團(tuán)就會(huì)提供資金以及設(shè)備等各方面的支持；另外，海爾集團(tuán)內(nèi)部也被劃分為一個(gè)個(gè)的班組，班組即一個(gè)小微公司，每個(gè)成員都能夠獨(dú)立做主。我國(guó)家電行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，實(shí)際上并非海爾一家，但能夠?qū)⒒ヂ?lián)網(wǎng)思維融入其中，并取得理想效果的卻寥寥無(wú)幾。

傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)龍頭——萬(wàn)達(dá)集團(tuán)，也是積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型的典型代表。2015年1月，王健林提出了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的第四次轉(zhuǎn)型計(jì)劃，即萬(wàn)達(dá)集團(tuán)將實(shí)行新的發(fā)展模式，以服務(wù)業(yè)為主，并計(jì)劃于2020年建立包括商業(yè)、文化旅游、金融、電商的四大板塊，實(shí)現(xiàn)徹底升級(jí)。

另外，提到傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的轉(zhuǎn)型，不得不提的一個(gè)典型代表是加多寶。一方面，與《中國(guó)好聲音》的跨界營(yíng)銷(xiāo)，提升了加多寶的知名度，使得品牌在較短的時(shí)間內(nèi)就取得了涼茶行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；另一方面，通過(guò)推出“金罐涼茶掃一掃”，加多寶建立了連接用戶(hù)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。而且，未來(lái)加多寶還將圍繞美食、音樂(lè)、娛樂(lè)和運(yùn)動(dòng)四條主線(xiàn)，整合優(yōu)勢(shì)資源，提升用戶(hù)黏性。

實(shí)際上，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型、并且轉(zhuǎn)型成功的案例并不限于以上提到的這幾個(gè)，尤其“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的到來(lái)，更是加快了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的速度，通過(guò)融合互聯(lián)網(wǎng)、擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，這些企業(yè)進(jìn)行了商業(yè)模式、管理方式以及營(yíng)銷(xiāo)策略等多方面的轉(zhuǎn)型。有的企業(yè)通過(guò)開(kāi)展電子商務(wù)，拓寬銷(xiāo)售渠道；有的建立微信公眾號(hào)，變革營(yíng)銷(xiāo)方式；有的則引入智能設(shè)備等，升級(jí)生產(chǎn)方式。

與此同時(shí)，明星出書(shū)公司稱(chēng)仍然保守殘缺的企業(yè)也逐漸開(kāi)始焦慮和恐慌，面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代不知道該不該轉(zhuǎn)型、怎樣轉(zhuǎn)型。其實(shí)，無(wú)數(shù)案例已經(jīng)證明，偉大的企業(yè)都是能夠順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，并積極做出改變的。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)營(yíng)造了更好的發(fā)展環(huán)境，而在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的自我顛覆和變革也就成為了決定企業(yè)發(fā)展永續(xù)生命力的關(guān)鍵！